“遠未到終點”的百川名品，下一站在哪？
文 | 云酒團隊
“美國的南方公司占據美國酒類流通45%左右的份額，這是我們前進的方向。今天，我們不認為百川可以代表超商，同樣我們也有自信，現在中國酒類流通行業還沒有超商。”
6月18日，在第59期云酒直播·云酒夜話中，百川名品供應鏈股份有限公司副總經理顏峻道出了百川的目標。
在顏峻看來，商業創新永無止境，“從目前酒類商業的集中化程度和商業效率而言，百川還在起點，遠未到終點。”百川用3年時間開設了200多家門店，在這條通往終點的路上，百川人始終在思考，什么才是一個酒業連鎖零售巨頭的自我成長？
如何實現與消費者的“深度”溝通？
酒類連鎖零售是百川的戰略發展方向，也是百川在推進全國化戰略過程中重要的路徑之一。在這條路徑中，擁抱C端、擁抱消費者，無疑是關乎生存和發展的關鍵課題。
顏峻介紹，目前，百川擁有近100萬的會員。百川在與消費者溝通時最重要的便是“深度”，而要做到深度溝通，需要走三步。
其一，利用現有員工爭取一切機會擁抱線下。例如開展高爾夫球賽、讀書會、采茶行等活動；
其二，按照不同的場景為消費者提供不同的服務。例如2019年設計的升學宴場景，便是專家分析消費者成為父母后所需要的服務場景而來，目前在上海籌謀的高爾夫少兒訓練營也是由此而來；
其三，找準消費者需求的痛點。事實上，除了保真、低價、快捷，消費者還有更多隱性消費需求，百川作為上游供應鏈，要立足消費者層面，發揮自身優勢來工作。
顏峻表示，作為酒類流通商來說，如果不能直接與消費者對話，便是無法解決生存的問題。
新零售如何賦能線下門店業務？
“新零售帶來的人、貨、場的要素進行重構，意味著無論是新零售還是原來的零售，商業的核心依然是消費者、商品、消費場景，商業的迭代方向依然是更低的成本、更高的效率、更好的消費體驗。”顏峻表示。
要賦能門店首先需要有足夠大的線下數據運營資料庫。目前，酒類流通領域擁有近30萬家專業名煙名酒店和近550萬家零售店。而線上滲透率不超過10%，連鎖化的門店數量不超過2萬家。
百川的傳統線下渠道占據其業務量的90%，在此境況下，顏峻認為，打造屬于百川的中臺信息系統是未來必不可缺的核心競爭力。
他同時表示，新零售并不意味著傳統零售的消失，行業格局轉變的方式是整合共贏，而不是代替。因此，當下百川需要思考的是哪些門店最容易被賦能、如何賦能？
顏峻認為可以從四個方面思考。
其一，通過線上流量賦能，直接給予門店更多的銷售機會，將線下門店改造成更密集更好的前置倉，只需要簡單的配送能力和倉儲能力即可。
其二，利用煙酒店的地理位置賦能。中國的煙酒店門店分布極為合理，其中煙酒店跟人員的聚集呈正相關，應該如何利用這種優良的地理分布為門店賦能是業內人士需要思考和探索的問題。
其三，利用供應鏈金融賦能。業內需要思考如何在不占用資金的情況下進行開源，形成一個基于消費品，而不僅僅是局限于酒類的消費機會，例如引入茶葉便是一個很好的嘗試。
其四，推廣賦能。目前，中國酒類流通市場約有8000億的流通市值，按照慣例，需要拿出20%-30%的費用支持推廣，但其效率卻偏低。因此，優秀的連鎖機構需要思考如何提升推廣效率，從而達到為品牌方、連鎖機構、門店及消費者四者服務的功能。
據顏峻透露，目前，百川的業務量中，新零售僅占10%，在分析了百川連鎖門店的單店盈利率、連鎖門店商業模式的各個環節、連鎖門店的單店與當地經營較好的非連鎖單店所具備的經營要素后，未來兩年內，百川要將新零售業務量提升到50%的比例。
面對現在的模式，顏峻表示，百川更重視新零售與90%的傳統市場如何融合、賦能、產生化學反應，而不是物理反應。因此，在做好直營店的同時，百川要把“如何創新加盟店”擺在最重要的位置。
事實上，中國酒類零售行業依然有許多的問號需要解答，然而正如顏峻所言，“行業并沒有找到答案，我們都在不斷地迭代、優化，我們都在路上，既然還沒有人撞線，我們就有機會，畢竟這是一場馬拉松。”
百川名品3年開店200家，你怎么看？
