區域酒企/傳統酒商/成熟超商，這三家企業的思考與變革，為何吸引7.8萬酒業人在線熱議？
文 | 陳琪（ID：YJTT2016）
*作者系云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、新營銷運營管理體系系統解決方案實戰專家
編者按
疫情當前，酒類廠商不僅需要長遠發展的格局與視野，更需要破題求解的思路與方法。
為此，5月13日，云酒直播·云酒夜話再次開講酒類廠商實戰公開課，超7.8萬酒業人在線觀看。
在近兩小時的直播課程中，云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、新營銷運營管理體系系統解決方案實戰專家陳琪，以三個經典案例，深度解析一家區域酒企、一家傳統酒商和一家成熟超商的思考與變革，由此梳理在后“疫”之戰中，酒企、酒商所能夠整合的資源與方法，實現企業收入穩定增長與持續盈利目標。直播期間，陳琪還在線與觀眾互動，解答其所提出的熱點問題。
為了便于更多讀者共同分享此次課程內容，小嫚特將課程精華及問答內容進行整理，以饗讀者。
一 產業互聯網時代
眾多酒企/酒商經營創新的痛點分析
在最近幾年在我們做新營銷體系輸出的過程中，我們接觸到了很多的酒企和酒商的企業內部生態。我們發現，在實施新營銷變革的過程中舉步維艱，突出表現為以下核心痛點。
1 酒企與代理商層面
最近幾年來，很多名酒品牌近年來一直致力于F2B2C，獲利空間有限，尤其是自身隊伍能力發育受到非常大的受限。
區域型酒企，則缺乏對經銷商的指導能力，所謂的“廠商一體化”“共同成長、共同發展”一直沒能得到很好的體現。
2 大型運營商層面
大型運營商更多還是停留在“賣貨收錢”的貿易模式，我們所提倡的“帶著完整的動銷/推廣模式”去招商，能夠做到的品牌運營商目前還是比較稀缺。
“款子打了，貨到家了，接下來怎么辦？”面對下游商業客戶的問題，眾多運營商們并沒有能夠給出很好的答案。
3 背后的問題
（1）這些企業在公司管理模式單一，模式相對陳舊：內部組織活性下降，組織老化，新事物、新人存活率較低；
（2）整個企業的執行層面的二次創業的心態和動力缺失。上一輪的黃金十年大家的日子都很好過，有一些企業家容易追求社會身份，基本上不怎么管理企業，面對新的模式、新的業務形態，動力與意愿不足.
企業家要回歸企業家的管理，坐鎮指揮，很多職業經理人不敢拍板的事情，你來做就很高效。另外是要找到引爆點，追求效果最大化。
二 新營銷時代
酒企/酒商如何重構營銷推廣運營管理體系
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案例一：一家普通的區域酒企，如何通過社群營銷來獲得超速增長
1 案例背景
酒廠坐落在一個普通的縣級市場，同時當地還有一家悠久歷史的老品牌作為對手。企業年銷售額在3000萬左右，而且市場上基本上是跟隨策略，90%以上的銷量來自于傳統流通渠道。
無論是品牌/產品的差異化定位，產品結構，盈利能力，均無從談起。“跟在別人后面撿口飯吃”，基本上就是在盈虧平衡線上苦苦掙扎，也代表了一大批企業的現狀。
2 解決思路
清晰的品牌及產品差異化定位。無論經營規模大小，品牌的產品要有鮮明的符號和定位。根據市場的競爭分析，我們幫助企業做一些更高價位的補充，針對一些政務和商務市場。
在傳統渠道，構建核心店聯盟聚焦發展。開展保量型核心終、團購型核心終端、宴席型核心終端聯盟體平臺化建設。此外，社群營銷不僅是針對C端，B端也是重要的部分。
全面下沉，深化C端的推廣與運營。鎖定“回廠游”一個點做深度引爆，同時全年鎖定三大主題活動：
暢飲節+回廠游——派發邀請函邀請消費者，實現引流回廠；
謝師宴+回廠游——用老師引流，展開一些高考志愿填報指導等服務；
采摘節+回廠游——邀請消費者走進企業釀酒的核心原料產地，了解到原料的高品質，增加品牌信心，在回廠的時候用定金卡模式提升轉化率。
同步引流到線上，基礎數據的收集。送一些商品和禮品（需要掃碼登錄商城，到商城里面去留下信息，這樣就完成了數據收集），在三大主題的活動中間穿插大量的各種社群/社區推廣的各種小型回廠游、線下品鑒會、線下主題活動等。
企業要用回廠游跟消費者互動。任何一場活動，我們要引來一百個人的尖叫、讓一千個人知道。要以自媒體為主的主題性傳播、事件性傳播、系列化傳播，實現傳播的最大化。
此外，還包括酒廠配合回廠游、廠容廠貌等基礎建設升級等方面的工作及線上商城/小程序的配套，以及對組織職能重新定位、架構、考核等管理配套完善。
3 階段性成果
一年的時間，銷售突破5000萬。在傳統渠道建設有60家保量型核心終端、10家團購型核心終端、12家宴席型核心終端。
C端深度運營以三次主題活動為主線，一年的時間在線上平臺匯集兩萬多消費者信息，在春節前推出爆款。
疫情期間，公司在線發起的“宴席預定送超級大禮包”的活動效果顯著，短短三十天的時間，線上在線收定金落實好的就有200多單。
無論是做新模式還是舊模式，宴席都是體量大的市場，無論是企業老板還是銷售經理，信心都有所提振。此外，在這一過程中公司還鍛煉了隊伍，積累經驗，并向外復制，幫助企業在外區域三個目標市場實現成功招商，隨著后期市場慢慢恢復過來，今年既定的消費市場應該不是有難度的事情。
4 下一步規劃
社群推廣、社區推廣深化運營。深化跟消費者之間的關系，比如親子活動的系列化活動，新生兒的喂養知識講座關聯滿月酒與封壇，走進社區公益性養生知識講座關聯浸泡專用酒等銷售工作。
此外，公司今年會尋求一些異業聯盟，在社群做一些愛心基金，謀求政府做一些年度感動人物評選，做一些公益性的時間，強化消費者關系的深化，進一步實現銷量的提升。
5 關鍵要素盤點
酒廠要統一思想。要堅定打造“集品牌傳播、消費者攪動、產品動銷三位一體、高度融合”的新營銷推廣運營管理體系；
具體落地必須要聚焦引爆點，找準一個關鍵核心引爆點，做深做透。這一點很關鍵，思想的統一是需要點狀的行動來強化的，如果不能快速讓組織看到效果，信心就難以提升，思想就會難以統一。
很多企業在這個點上的認知經常不到位，把渠道分銷習慣了，現如今我們都是去經營性格都十分分明的個體，做好社交關系之后要在這個基礎之上我們要請進來。
對于回廠游，一般來講邀請社群不是完全放開，哪怕只有200人到300人，在這個過程里面要有各種各樣的圖片傳播，內容包括所有的參觀環節，引起大家的關注。例如將整個品酒環節現場發一組圖片在朋友圈傳播，限時集贊還可以有獎勵，后期推送專題軟文，做一些媒體的傳播。
最后要切記一句話，我們是要注重方法，而不是赤裸裸的傳播，消費者體驗店效果會有一定的折扣。
這家酒企為何能夠做到B、C聯動，這中間有一個關鍵的要素：社群營銷做到一定的時候銷量是很難突破的，尤其是宴席市場是很難突破的，所有做宴席的商家都有一個痛點，宴席剩下的酒都是可以退的，在這樣一個情況之下，B端的開發和挖掘就變得格外重要。
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案例二：一家普通經銷商的新營銷之路
1 案例背景
這家公司的品類結構與渠道結構，都還是屬于嚴格意義上的傳統酒商。做毛鋪苦蕎酒，第一年達到幾十萬的銷量。
公司銷售結構還是主要來自“小毛鋪”，更多還是借勢于勁酒的渠道優勢，它作為一個新的品類，消費者的認知還是處于低檔的。同時，相對于經銷商所在的市場是濃香型的本土品牌來說，宴席、商務宴請等未能得到消費者的認可與接受。
后來，一方面得益于勁牌的幫扶運營，另一方面企業也深刻認識到差異化的重要性，第二年，全面開啟新營銷之路，充分實現B、C聯動。
大部分的精力、資源全面進入消費端，全面展開“社群營銷”推廣工作，通過大量的“走出去、請進來”的工作的推進來展開一系列的活動；同時充分鎖定“宴席型”核心終端店，組建聯盟體，并社群化運營。
開始構建“區域體驗中心”的平臺化建設工作。他找了一個場所，是品牌展示、傳播平臺；流量匯集的“主場”。
同時，公司嘗試圍繞著“單一消費群體多元化滿足”為核心的產品、品類、跨界等整合工作。消費者整個的需求有三大塊，第一個是事業型需求；第二個是生活需求；第三是社交需要，多以它因為當地已經匯集了一些消費群體，需要去對各群體展開個工作。
2 階段性成果
一年多的時間，直接銷售500萬；總規模從幾十萬到800萬左右，傳統渠道300萬左右；該區域市場80%以上的社群全面掌握。
“體驗中心的推廣平臺”體系化建設成型，垂直分銷體系，會員體系快速放大中。同時，圍繞著消費者“事業、生活、社交”的需求，公司整合更多的品類和異業聯盟資源。
事業類：更多價位、更多產品的供給：同時還有“茶葉”；“關聯產品”：葛粉，對經常喝酒的人來說這是剛需；
社交類：“健康類產品”—黑枸杞、藏紅花，我們采用了更多的是禮品裝，內外雙條形碼
生活類：紅白喜事婚喪嫁娶，葡萄酒、大瓶飲料；女兒紅封壇儀式；同學/戰友/升學等等場景消費；
異業聯盟：宴席型酒店的聯動；婚慶；蛋糕店；體育用品供應商。
在新的一年，公司毛鋪銷售目標1000萬；茶葉等新品類銷售300-400萬；通過異業聯盟跨界收入100萬以上。
3 關鍵要素盤點
首先，要有一個自己的主場。做社群營銷，無論是200人還是300人規模，最終能夠轉化為忠實粉絲的基本上比例是10%到15%，忠實用戶可能只有二三十人。把他們分門別類地建立社群，效率會提高。剛開始的時候要聚焦，BC聯動，建設垂直分銷體系。
聚焦于社群、社區、圈層做前期的深度推廣；秉承匯集流量—粉絲—鐵桿—合作伙伴—事業伙伴這樣鎖定C端的垂直分銷體系的構建原理，深度下沉進去；
社群營銷的推廣就是要對具體的市場做人員分析，把消費結構定義為我們的主要銷售群體，圍繞幾個有影響力的社群我們要深度挖掘進去，要在這個部分把二三十個活躍分子把握住，
前期就是打著贊助酒，提供費用或者獎品，一起搞活動。一定不能上來就商業氣氛太重，一定要通過參與、組織活動，獲得認可，自然會有動銷，要舍得投入。
社群營銷工作在開始的第一階段，一定是傳播、是影響力，影響力到了，自然動銷，還帶動渠道動銷。
不能直接售賣，認可之后，可以利用一些“正能量”的主題行動把群成員們攪動起來；更深入之后，再來做一些銷售方面的工作。
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案例三：一家“超商”的新營銷變革之路
1 案例背景
這個超商一年的銷售5億左右，擁有五糧液等眾多名酒品牌，獨家運營多個進口葡萄酒品牌，涉及到的品牌過多，資金鏈壓力較大。
公司產品運營，以代理、經銷為主，利潤透明，回報有限；同時，受限于上游品牌企業的各種約束、限制，在渠道創新方面，難以突破。
內部組織方面，在扁平化的基礎上，公司架構缺乏核心支撐靈魂，依賴于自主自發主動求變的動力不足，整體迷茫。
2 企業有什么
多年積累的“企業品牌”非常優秀，輻射半徑較大，可以有效覆蓋兩個省的市場，優質渠道資源，持續合作十年以上的下游商業資源有一大批。
筆者建議該公司“致力于產業鏈上游的專業選品專家的集成供應鏈平臺打造”，帶著下游龐大的商業網絡共同發展，從“交易”向“聯合”轉變。
3 產品方面
強化“渠道模式創新”而非“跨界經營”。這里需要構建三級聯合平臺：省級運營平臺、區域聯采平臺、核心終端推廣平臺。不僅僅賣貨給下游，更有一套完整的推廣、動銷模式幫助下游客戶持續賺錢。
強化運營模式創新，聯合下游核心商業聯合發起投資平臺，逆向整合上游產品資源，建立利益共同體，下游核心商業伙伴既是投資股東，也是各個區域的代理商。整個商業的粘性和緊密度就得到了加強。
三 搭建新營銷體系
難點與關鍵點
上述所有的案例共同反映出，當前環境下的市場運營：不再是交易思維，而是聯合思維；不再是雇傭兵管理模式，而是共享、聯合模式；渠道的基礎上，消費端、消費者占據更為核心的地位……
因此，需構建構建符合自身特點的經營模式，同時要發育可以帶動下游客戶共同發展的市場營銷推廣模式。
未來，互聯網時代酒商的發展方向，是需要建立以消費者為核心、以體驗為導向的營銷系統重構：
所有品牌，都必須從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉型；
整個行業正在重構，品牌不論大小，都重新站在同一個起跑線上，資源稟賦均等，機會均等；
讓企業的運營團隊擁有互聯網思維、經營行為植入互聯網基因是決定成敗的關鍵；
“小眾化市場、社群化營銷、人格化產品、創客化經營”是實現增長的大勢所趨。
酒企/酒商如何玩轉“新營銷”？未來可從品牌與產品、運營與推廣、配稱能力以及數字化支撐能力等方面來執行。
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品牌與產品
利用自身渠道價值鏈上游的資源優勢，凸顯產區、凸顯人文、凸顯品質，帶領下游商業聯合發展。
充分利用與上游品牌企業多年的合作基礎，聯合開發專屬產品；內部管理方面，設置類似“深圳特區”一樣的試驗田，展開新模式的探索，鍛煉隊伍，重新贏得優勢。
這其中，需要考慮如何打造清晰的品牌定位，挖掘訴求，以及精準的產品定位——品類、價格、概念等等，設置“產區+優選+爆款”的核心原則。
在產品研發的時候，必須要關注幾個關鍵要素：產品定位、外觀形態方面要有鮮明的元素、要有時代感；品牌訴求、產品外觀等都要深入思考企業所處的區域的“人文”“歷史”“底蘊”方面的訴求，呼喚消費者的認同感。
最為重要的是內在品質：要有鮮明的酒體風格、真正的高等級品質；精致的酒體設計。
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運營與推廣
對于酒企來說，核心挑戰莫過于招商、動銷。所以，不僅要解決招商難的問題，更要解決商業存活的問題。
1 區域型酒商新營銷“平臺化模式”體系打造
這種方法適用于生產企業幫助經銷商推廣與動銷；大型品牌商的下游客戶的動銷與推廣；區域型酒商。
具體而言，需要企業構建一個高壁壘的封閉性平臺，集品牌傳播、消費者教育、產品銷售等功能高度融合的營銷推廣模式，與目標消費者形成深度互動，再利用商城與會員體系建立強粘性。社群營銷、社區營銷，B/C聯動是核心。
2 具體到垂直分銷體系、核心店聯盟體系怎么做？
企業：負責工具、內容、培訓輔導、代收款；大型采購（禮品等）；
經銷商：組織、開發、配送、推廣落地；
終端/合伙人：利用自身多年積累的信用度、做朋友圈推廣傳播，促進交易，得到返利，幫助企業做相應工作的落地。
KOL（核心店/合伙人）：核心終端店老板，主要是通過KOL們的手機終端，向他們身邊的核心KOC做定向推送、傳播。企業與KOL們一起，通過品鑒會、回廠游、公關、贊助（走出去、請進來），完成他們的認知，實現交易，后期再持續各種工作，深化關系；
KOC通過在線交易（拼團、爆款、解鎖紅包等）；返傭給合伙人/終端老板！終端不重倉，不需要資金。KOC們再影響身邊的人，一層一層地擴散、傳播開。
3 圍繞KOL做好線上運營的關鍵要素
（1）店老板/合伙人的個人IP打造
多展示創業者、奮斗者的個人正面形象、正能量形象；面對自身事業的專業形象（專業、親和、愛心）；面對客戶的生活好鄰居形象，真誠、熱誠。
（2）微信號的運營原則
朋友圈的推送內容，不是單一的產品及促銷信息的推送；個人創業、奮斗的生活類故事；比如門店售賣火爆場景、個人搬貨或者送貨的奮斗場景；目標客戶所關心、關注的熱點，比如時事、與之息息相關的階段性資訊；對應的專業知識、產品知識，例如：品酒專業、飲酒與健康；輕松小段子等。
（3）客戶的標簽化管理
包括年齡標簽、消費額度標簽、購買頻次標簽、理性標簽、價格要素標簽等。由此開展分類公關、分類維護，例如生日問候（云鯉）、滿月酒封藏儀式等，分類定向推送針對性的促銷信息。
（4）線上營銷活動策劃
需要強調：所有方案的制定，前提原則是：信任度是否建立，標簽化管理是否做到位了，日常維護是否做到位？
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配稱能力
創新，組織是關鍵，包括管理層的決策力，基層組織的行動力及工作作風，企業文化及激勵機制。
深度分銷時代，強調的是大鋪市/大推廣、人海戰術，企業的關注度在渠道，在野戰部隊建設（這也是跟深度分銷時代的營銷本質——以交易為核心是匹配的）。
如今時代，強調的是內容輸出、場景（活動）設計、消費者互動、商城及大數據支撐等后臺能力建設，而在野戰部隊層面，更多的是特種部隊建設，小分隊建制，也是如今時代的市場特性所決定的。同時，企業的分利機制及考核導向，也要隨著組織職能的調整以及新營銷工作的重點做出調整，以確保組織效率。總體上，各大先行的企業或品牌，在考核方面基本上都呈現出重過程，輕結果。
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數字化支撐能力
新營銷，更要擁有互聯網時代的數字化營銷能力來支撐整個營銷工作的推進，要用大數據來為整體經營賦能；
逐步實現終端/消費者交易線上化，能夠及時、準確地知道我們的產品都賣到了哪里、賣給了誰？那么，我們自然就能夠做出準確的分析，制定出更加高效的行動計劃。
過程中，企業自然能夠獲取大量的消費者信息，能夠清晰的完成消費者畫像。倒逼回來，我們的產品研發、推廣方案的制定、資源的投放自然就會變得更精準，更聚焦。
利用一物一碼等大數據手段，面向渠道商，尤其是消費者展開高效的引爆與動銷手段的賦能，實現產品的高效動銷，為企業的經營，真正實現賦能。
所以，對于互聯網，一定要清醒認知、主動擁抱，不要盲目崇拜，也不要懼狼怕虎。
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難點與關鍵點
思維認知、理念的轉換：思維的“大與小”；創新是基于現有生意的優化，還是致力于“深圳特區”的實驗？
因為，從“渠道驅動的銷售模式”轉向“圍繞著消費者以推廣為核心”的銷售模式，從理念到行動都要形成統一，實現轉換；那么，現有組織的既有經驗和技能都無法支撐，同時，改變的意愿都是需要重新評估的。
總部職能的完善與銷售組織職能的轉型——新增崗位、績效考核；堅持一把手原則。
心態：堅守。慢一點沒關系，關鍵是行動起來，要有清晰的時間表，有明確的獎懲與監督。因為中國人及中國的企業，太多的都是“倒逼式”改革，實在走投無路了才愿意變革，而面對變革的時候往往又很急功近利，恨不得一夜之間點石成金，坦率地說找機會并不難，難的是我們的決斷力、行動力、組織能力。
四 互動答疑
直擊難點、痛點、增長點
問：過去企業都是向經銷商下沉，現在都是向終端甚至直接向消費者下沉，對象數量激增，帶來了營銷費用的快速增加，企業應該如何平衡新營銷創新和費用之間的關系呢？
陳琪：現在確實很多企業家有一點畏手畏腳的，但是大家要保持一個好的心態，要做好一定的試錯成本的付出。我們不是做好一份企業新營銷的設計之后把資源一股腦分配出去，我們要做深度引爆，
新營銷其實在費用的類型不一樣，比如說我們做垂直分銷體系，你幫我賣了就我才能給你多少的傭金，快速增加的還有人力成本，我們要建立社群化運營要有客服，商城大數據的管理要有技術鉆研，這會產生一些必要的費用，是一個逐步到位的過程。我們會幫助企業到位一到兩個人，然后逐步再加人，新營銷的打造費用壓力并不是想象的那么大。
問：社群營銷非常熱門，但是從操作層面來看，通過回廠游這些活動收集了很多消費者信息，但是多數聯系也就僅限于此，沒有實現中長期的互動，感覺社群運營很難，請陳總給一些建議。
陳琪：坦率說，這幾年跟企業交流的過程中是專業層面我們遇到的最普遍的問題，C端鋪設的嘗試之后一系列都跟不上，收集的用戶變成了大量的僵尸粉。
無論是新營銷還是社群營銷，都是一個系統的工程，數據收集只是一個階段，后續給這些用戶做標簽化管理，再到平臺引流做社群，再展開日常運營的工作。
我認為這是一個思維體系的問題，大家對于新營銷是一個思維上的零碎狀態，不是很清楚每一步的關鍵要點，盲目邁出第一點之后就不知道該怎么做了。
新營銷是一個螺旋上升的關系，所有的關系都需要人來維系，客戶日常簡單的維護沒有隊伍是做不到的。我們很多企業的頂層設計都沒有能完成思考，沒有結合企業自身的情況來構建框架，你不知道怎么招人，老板和員工之間就找不到節奏，不是招人難，而是沒想清楚你需要什么樣的人。
對于新營銷要完成初步認知，要知道每一步是什么，每一步的后續是什么，形成波浪形的鏈條，才不會浪費人才。
問：陳老師倡導的帶動下游客戶共同發展的市場營銷推廣模式非常好，但是在執行中總感覺到下游怕上游搶客戶，存在隔閡，上游應該如何做讓下游放心？
陳琪：如果所有的觀眾中間有在企業工作過的話，這個問題是很普遍的。
這個問題原來確實存在，后來提出了締造婚姻式的廠商關系。但歸根到底，還是你能否真正做到跟經銷商、資本一起發展。
如今，這種問題得到很大程度上得到了很大的緩解，我們在一些地方已經做起來了，一些渠道上也面臨著二代經營者的問題，店里基本上是兒子女兒在守著了，這些80后們的代心態也更開放。
問：陳老師分享的新營銷創新非常重要，但是作為中小經銷商，無論是老板自己還是員工，都是銷售型的思維，沒有營銷創新和學習的能力，學習機會也比較少，像這種情況，應該如何重構自己的營銷體系？
陳琪：不管是大老板還是小老板，心態上要端正，要樹立信心，互聯網和網購等早就成為我們日常的生活方式了，只要愿意去學習都不是大問題。
本身你就小了，要量力而行，有一點成果對你來說就是很好的事情，要一點一點地來，相對規模和實力偏弱的酒企和酒商現在還不可能去談及所謂的戰略和頂級戰略，更多的是談一些戰術，先找到一些點，可能這個點產生的效果就已經能夠盤活你，然后你再慢慢進步。
科學的方法是關注選品，老板要親自上陣，同時要找準點。
