“茅臺酒廠從一個小作坊發展到大企業集團，強化集團管控刻不容緩，建立現代化企業管理制度體系勢在必行!”從集團黨委會到剛閉幕的2019年度工作會，加強集團管控已成為茅臺集團黨委書記、董事長、總經理李保芳近期頻頻提及的關鍵詞。
“加大力度、加快進度，確保集團管控年內見到實效”，深入推進集團管控更成為2019年度工作會上提出的硬舉措之一。
集團管控由來已久
早在2018年5月，李保芳發表了一篇署名文章《推進集團管控首要的是轉變觀念 最重要的是防范風險推動發展》，詳細闡述了推進和加強集團管控，必須從觀念轉變開始，要有居安思危的意識、只爭朝夕的精神和實事求是的態度，從而防范風險、推動發展。
據介紹，過去五年，茅臺一直把集團管控作為集團公司全面深化改革工作的一項重點，通過修訂《子公司章程》、《子公司管理辦法》等制度，建立管控模式選擇評估機制，梳理和優化集團管控制度及流程等，全面診斷集團管控現狀，探索集團管控最優模式。
2018年年初，茅臺集團以2號文件的規格出臺了《茅臺集團關于進一步加強集團管控能力建設的意見》，明確提出通過三年時間分三個階段構建形成符合茅臺實際、具有茅臺特色的現代企業集團管控體系。
針對內生動力不足、有效投資不足、經營成本過高、風險管控薄弱等問題，茅臺越來越深刻地認識到，加強集團管控、有效防范風險、推動協同發展的重要性、必要性和緊迫性。
通過2018一年的不斷探索、吸收引進和大膽改革，茅臺集團圍繞戰略、財務、生產、質量、品牌、安全等重點領域，建立了以《集團管控實施辦法》為核心的“1+N”制度流程體系，明確管控權責、內容和邊界，初步構建了富有茅臺特色的管控模式。
確保年內見到實效
對于2018年的集團管控工作，李保芳在2019年度工作會上稱，架子已經初步搭起來了，也有了一定氛圍。但推進落實還不理想，條線管得還不深，板塊指導還不夠。
“從去年兩輪巡察情況看，諸多不規范問題，與指導不力、提醒不夠都有極大關系，表明管控意識和工作亟待增強。”李保芳說，事實上，有些問題，只要加強請示匯報、強化指導督促，是可以避免的。
此外，李保芳還以子公司管理層級過多為例，指出不規范的問題還十分突出。
據了解，長期以來，茅臺集團都是“五級”管理模式，“但是現在更多，有了六級、七級，有些地方甚至出現了九級，這個誰能管得了？”李保芳說。
“由于多方因素，我們對子公司，乃至三、四、五級公司的管理十分薄弱，不管干多干少、干好干壞，一直任其做主，沒有硬性要求，不規范的問題十分突出。”
為此，李保芳從四個方面提出今年要加大力度、加快進度，確保集團管控年內見到實效。
——強化管控力度
2019年，李保芳要求茅臺集團要進一步深化“大集團意識、大茅臺觀念和一盤棋思想”，切實加大溝通反饋力度，及時糾偏糾錯，確保管得及時、控得到位。
——盡快理順關系
“以集團公司、股份公司現行體系和架構，是不符合長期、持續、穩定、健康發展要求的，必須深入研究、盡快理順。”李保芳已明確，理順關系的工作將作為茅臺智庫2019年的重大課題，“進一步完善體制、優化流程，從架構和機制上為規范有序健康發展提供保障。”
——壓縮管理層級
此次大會上，李保芳定調，2019年開始，只要是茅臺控股的，要堅定不移按三級管理要求，徹底清理撤并，年內不再保留四、五級公司。
李保芳透露，截至2018年底，茅臺集團已清理完成24家虧損、微利、“僵尸”子公司，余下的今年將會被堅決砍掉，有效提高資產經營效益。
據悉，今年開始，茅臺所有子公司都要緊緊圍繞“千億”目標，統籌安排任務，茅臺將以研究下發的生產經營計劃為依據，嚴格計劃管控，加強目標管理，強化考核督促，全力推動平衡發展、充分發展，想方設法在股份公司之外，把其他子公司盡快打造成為集團新的增長極。
——建好“智慧茅臺”
“集團管控工作，要跟上時代形勢，用好新的手段。”李保芳說，要堅定不移、以更大力度推進“智慧茅臺”建設，在“供、產、銷”全過程和“人、財、物”各領域，引入大數據手段，不斷提升數據“聚通用”的能力和水平，打破信息藩籬、聯通信息孤島，進一步提高管控的效率和質量。
只有進行時 沒有完成時
基礎不牢，地動山搖。2019年，是新中國成立70周年，也是全面小康的攻堅之年，更是茅臺奔向千億的沖刺之年。站在特殊的歷史節點上，如何從復雜局面中找到茅臺發展的新機遇，謀劃和抓好改革發展各項任務，基礎工作更要做細做透做實。
“沒有一個系統、科學、嚴謹、高效的管理基礎，沒有一個追求完美、追求細節、追求精益、追求卓越的管控體系，就無法把集團公司黨委的決策部署變成有效的具體行動，轉型發展就會是空中樓閣。”這已成為茅臺集團黨委的共識。
茅臺2019年的任務，就是一句話：奔著千億干。作為茅臺集團全面深化改革的一項重要內容，茅臺高層已明確定調，加強集團管控只有進行時，沒有完成時，唯有不斷提升企業管理水平，才能在不斷變化的市場中謀求新發展。
