本次1218大會，再現了典型的“五糧液式”升級，或將成為五糧液發展史上的一個關鍵性節點。
文｜云酒團隊
“江湖上老大不好當，老二也不好當，尤其是當過老大的老二。”
12月18日上午的2018五糧液投資者溝通交流會，五糧液集團公司黨委書記、董事長李曙光發出這樣的感慨。幾個小時后，他在五糧液“1218共商共建共享”大會上總結五糧液這一年來的發展，并對2019年發展做出部署和解讀，提出要“補短板，拉長板，升級新動能。”
當下，五糧液顯然便是李曙光口中那個“當過老大的老二”，盡管集團層面對茅臺保持領先優勢，但股份公司相比茅臺仍有差距。在這個“尤其不好當”的位置上，五糧液怎么辦，又將去往何處？
歷史往往能夠告訴未來。23年前，“白酒大王”之名花落五糧液，回顧當時情形，與今天竟有頗多相似。
▲五糧液集團公司黨委書記、董事長李曙光
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從普五“升級”說起
1993年，誕生了一款新的五糧液產品，根據它的外形特點，被稱為“晶質圓通瓶”五糧液，而在其之前，“蘿卜瓶”交杯牌五糧液、麥穗瓶優質五糧液、長江大橋牌五糧液等享譽市場。到1998年，五糧液對酒瓶進行重新設計，采用多棱瓶設計，這就是眾所周知的“晶質多棱瓶”五糧液。
這款新品后來成為中國白酒歷史上最具傳奇色彩的產品之一，即使它已上市二十余年，業界還是習慣稱之為“新品”五糧液，而它另一個響當當的名字則是“普五”。
這次產品升級帶來了五糧液價值形象的一次飛躍，在度過了世紀末的行業低潮期之后，“普五”開始爆發。
2001年的成都春季糖酒會上，五糧液作出戰略調整，將“普五”納入戰略制高點打造，此后十年間，五糧液以“普五”為核心，展開了持續性的提價戰略，出廠價從249元/瓶一路提到609元/瓶，占據了公司銷售的50%以上。
2019年，“普五”又將迎來一次重大升級。
消息傳出之初，外界有人將之理解為“普五”將要停產，對此，五糧液內部人士特別強調，這是“普五”的延續性升級，而并非“普五”被取代。即便如此，這仍被視為五糧液在很長一段時間里最具分量的一次產品調整。
因為升級版“普五”承載著重要的市場使命——與當年有點類似，要拉升五糧液價值形象，打破市場既有格局，引領發展突破。
事實上，在升級版“普五”揭開神秘面紗之前，另一款高端新品已經暴露了五糧液的這種意圖。
昨日的1218會議上，“501五糧液”在毫無征兆的情況下陡然亮相，頓時引發一片驚艷與驚訝。
驚艷，是因為這款產品創造性地使用限定窖池、限定車間、限定匠人生產模式，賦予高端白酒更深層次的品質價值，以及它將古風神韻與現代時尚二者高度結合的外觀形象等。驚訝，則是因為在1218大會這樣的舞臺上發布一款產品，是常年來十分少有的情況，足見“501五糧液”所具有的重要戰略意義。
無論“501五糧液”，還是之后的升級版“普五”，包括時尚版五糧液、國際版五糧液等，都意味著五糧液已發起新一輪的產品攻勢與品牌攻勢，這勢必也是2019年白酒市場的關鍵看點之一。
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再現“五糧液式”升級
本次1218會議上，李曙光對五糧液2019年工作做了全面的部署解讀。無論是基于控盤分利模式的渠道提升，聚焦實操落地的組織提升，還是釋放高端化新動能與數字化新動能，都可視為五糧液近兩年時間內一系列升級工作的集中引爆。
2019年，五糧液要補四個短板：
在渠道上實施“控盤分利”模式，即利用數字化手段，從供應鏈、渠道、消費者三個維度，從價格盤、貨物盤、需求盤三個核心盤，秩序盤、渠道盤、服務盤三個輔助盤全面著手，切實提高渠道掌控能力和利潤水平。組織方面，五糧液要密切結合，提升團隊的執行力和職能的專業化，加大人才的引進，從內部任命轉向市場引進，打造強有力的現代營銷體系。系列酒方面，要向中高價位集中，向自營品牌集中，向核心品牌集中，梳理產品結構和渠道結構，樹立真正的市場大單品。機制方面，要優化市場政策，深化與經銷商的合作，繼續調整優化經銷商結構。大力、重點支持核心經銷商。同時，五糧液還要拉長兩大長板，一是產品結構升級，同時進一步挖掘品質支持，講好品質故事；二是實施品牌傳播升級，改變過往用廣告塑造品牌的方式，而是以行動塑造品牌，提升消費者粘性。
另外，五糧液將會釋放兩大新動能，一是通過在一線城市建設線下品牌高端體驗館，打造終端俱樂部、消費者俱樂部，緊緊抓住核心消費群體，釋放高端化新動能；二是以企業行為可視化、企業決策數據化、資源投入精準化、客戶體驗個性化為目標，釋放數字化新動能。
這一系列部署，幾乎串起了李曙光執掌五糧液之后的關鍵改革舉措，將五糧液近兩年來的全面升級軌跡描繪得十分清晰。
到任五糧液之后，李曙光把質量作為改革起點，從生產部部長到生產車間主任，進行了果斷的人事調整。強化品質實力，這是現今五糧液升級產品的底氣所在。
緊接著，五糧液在集團范圍啟動了大規模的人事調整，對涉及營銷、生產、技術、黨群、環保、金融等多個層面的中層管理職位，進行內部公開競聘。這為五糧液實施各方面的提升創新工作，提供了扎實的人力保障。
在生產加強、制度理順、人才到位之后，李曙光把著力點拉回五糧液的最強項：市場。
從實施“百城千縣萬店”工程，到與IBM合作，全面導入數字化營銷。正是有了這些基礎支撐，五糧液才能將“控盤分利”落地，實現市場渠道的關鍵性提升。
由此看出，李曙光針對“升級”主題，做了一篇系統而縝密的大文章，此前埋下的處處伏筆，將引出五糧液2019年的精彩情節。
這種深埋伏筆，集中引爆的發展模式，在五糧液的歷史上有跡可循。
1985年，王國春來到五糧液酒廠。
王國春在五糧液做的第一件事，就是全力抓生產，提質量，之后則通過方針目標管理、獎懲責任制度等辦法，極大調動員工積極性。
進入九十年代，五糧液大膽提出了“品牌買斷”模式，在當時，很多人對此“看不懂”，認為風險太大，但到了1995年，“五糧醇”銷量達到1670噸，新增稅利1000多萬元，“第二戰線”就此被五糧液撕開。隨后，一系列強勢買斷品牌相繼出現，五糧液通過這種模式，借助各地大商、超商的渠道網絡，成功釋放出巨大產能，迅速搶占了大眾白酒消費的半壁江山。
將五糧液這兩段發展經歷做個對比，會發現其中的相似之處。都是從品質著手，繼而組織提升，充分激發內部活力，而在市場上，從當年的“買斷”，到現在的數字化營銷，都代表了酒業最先進的理念和模式。
從某種意義來說，本次1218大會，再現了典型的“五糧液式”升級，或將成為五糧液發展史上的一個關鍵性節點。
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1995，能否告訴2019？
在前面的比較中，有一個年份頻頻出現：1995。
1995年，“普五”大熱、五糧液的品牌買斷模式大獲成功。在這一年，五糧液實現銷售總額12.6億元、利稅4億元，兩項指標均名列全國酒類行業第一名，連續第二年成為白酒行業排頭兵。在北京召開的第五十屆國際統計大會上，五糧液酒廠被大會中國組委會、國家統計局、中國企業評價中心授予“中國酒業大王”的桂冠，五糧液“白酒大王”的名頭，正是從這里不脛而走。
那是五糧液最初成為“老大”的年代，而眼下，五糧液做了很多與當年“神似”的事情。李曙光此時發出“當過老大的老二尤其不好當”之感慨，頗為耐人尋味。
幾天前，李曙光與茅臺集團黨委書記、董事長李保芳重申了“千億之約”，茅五二者都呈現出良好發展形勢，關于老大、老二的“合”與“競”，看起來將是一個長期話題。
但無論處于哪個位置，五糧液當下的發展表現，已盡顯“白酒大王”底蘊。當年的五糧液，踩準市場鼓點，憑借“成常人不敢成之事”的魄力與勇氣，拼來了白酒大王的美譽。今天，五糧液依舊眼光犀利、行動果決，還是那個靠市場生存、靠市場發展的白酒大王，還是那個激揚改革精神與創新勇氣的創業者。
“當過老大的老二”尤其不好當，李曙光的這句感慨，潛臺詞或是“知其難為而為之”，這是那個我們熟悉的五糧液，那個令人敬畏的五糧液。
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