現場經營指導顧問和店長培養的速度，真正決定了門店擴張的速度和經營的品質。
文｜張曉麗
作者系云酒中國酒業品牌研究院高級研究員，汾酒商學院、華北制藥大健康商學院咨詢顧問
酒業到底有沒有新零售？當然有，那就是在這個行業能帶來更高效的零售。
再談論新零售概念已經沒有意義，如何獲得致勝行動才是王道。
酒水行業新零售孕育著成為百億企業、甚至千億企業的新機遇。這個目標牽動著酒業零售人和零售企業的神經，這也讓新零售成為2018年酒業最熱的話題。
目標高遠，落腳必須踏實。越是花哨時，越需簡單理，唯有洞悉本質，才能抓住規律，找到經營準則和致勝要素，從而在趨勢中獲得真正商機。
所以，筆者不談廠家新零售、不談經銷商新零售、不談社群等新場景的新零售，只就“零售”談新零售，直接從連鎖門店單店角度來解構新零售到底該如何行動，才能真正實現商業落地。
百億新零售，實際是“新”店長的戰爭
零售的經營單元是門店，更高效的零售，就是新零售的單店贏利能力超過傳統零售的單店贏利能力。
目前酒水行業新零售企業，都以線下門店擴張為主要目標，這也是實現百億目標的路徑。這就意味著，與傳統的夫妻店單店或區域幾家門店的經營形態相比，新零售企業需要實現多店經營下的單店贏利，如此，才能實現規模化贏利。
所以，無論有多少家店，最后競爭的依然是單店贏利能力的提升。
在企業戰略明確的情況下，單店贏利能力主要來自店長及店員等一線員工的顧客經營能力，說白了就是圍繞門店將五公里半徑范圍的酒類消費群體引過來、轉化成交、并產生持續的復購，這就是單店經營的本質。
這個過程，也是零售的銷售漏斗公式到經營的轉化過程：
銷售額=流量×轉化率×客單值×復購率
均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的銷售能力，也是零售的最重要經營指標，即坪效。
新零售與傳統零售相比，恰恰在于是否能發動坪效革命。
那么，為什么新零售強調店長的重要性呢？
店長作為一線管理者，是與顧客離的最近的管理崗位，是人與產品、人與信息、人與人的核心鏈接者，更是商品管理、顧客管理、供應鏈管理等諸多管理的第一責任主體。所以，只有店長和店員這些一線員工，才能根據“現場、現實、現物”與顧客發生的關聯中，去實現指標的優化，發動真正的坪效革命。
傳統零售稱流量為客流，一天進店多少人，一個月進店多少人，來衡量流量是否足夠，所以傳統零售特別注重選址的地段，好地段通常會帶來充足的流量。但新零售流量的來源改變了，打破了原來地理位置所帶來的空間和時間的限制。比如酒仙網的國際名酒城在開業前就會成立微信群，來發布開業時的一些促銷信息，等開業時讓大家呼朋喚友來到現場，出現了酒水零售開業很難出現的人氣爆滿等排隊現象。
傳統的旺鋪思維是坐等消費者來，而新零售的流量思維是用戶在哪，就跑到哪里去。誰去？總部的管理者、投資人、區域總？都不是，這個事如果變成一個持續的經營動作，一定是門店人員來完成的，否則都不具備可持續性。
同理，有了流量，才會有轉化率、客單值和復購率，而這幾個指標的背后，皆是以店長為核心的一線員工經營能力的體現。
新零售的最大挑戰
新零售最大的挑戰，恰恰在于有沒有區別于傳統零售的門店經營者，那么，具體的要求是什么呢？
1、角色由“看店”向“門店CEO”轉變
筆者與同事一起走訪了酒業新零售企業的部分門店，結果有些讓人失望。門店一線人員最大的問題是依然把自己定位成一個“看店”的，這些店員或店長基本以年輕女性為主，除了簡單介紹產品的價格和促銷，在其它方面都表現的差強人意。她們對產品的專業了解程度、對店面經營的專業水平、甚至如何通過有效溝通拉近與客人的距離，感覺與傳統的夫妻店都有很大的差距。
筆者們在一家超300平米的店停留的時間比較長，店長是一名近30歲的年輕女性，筆者問她對店面經營有什么好的方法，她說有微信群；筆者問微信群主要干什么，她說主要發促銷信息；沒有其它互動方式嗎？有召集群成員做過線下品鑒嗎？她說沒有，筆者指著兩款都是外文的紅酒問她，這兩款酒有什么區別，她基本上只是用價格回答了筆者，并沒有講清這兩款酒不同的價值。
300平米的店，產品琳瑯滿目，但卻沒有新零售的生機和活力，筆者看不出在主推哪款產品，也不知能在這個店里給消費者的體驗是什么。在筆者們的要求下，店員拿了兩個小杯，讓筆者們品了品某香型的白酒，筆者們問這款香型有什么特點，回答的也相當差強人意，如此種種與傳統零售并無二樣，但店員身上還缺了夫妻店那些店老板身上的熱情、專業和精明。
如果這些每天在門店與顧客打交道的一線人員，只以員工的心態，完成簡單的看店職責，這不但不能完成新零售各項經營指標的優化，就是與傳統的零售也是無法抗衡的。酒水這個行業，從來就不缺做了十年二十年生意一直很好的零售店，只不過他們的供應效率、規模不比新零售，但他們的單店贏利能力并不弱，因為這樣的每個店，恰恰就是老板在經營。
而筆者們待在辦公室的“能人”制定的各種標準、流程、制度是從上往下貫徹的，肯定有很多項是不能落地的，即使強制落地，也是不符合實際的。好的制度是從下往上的流程制定出來的，是若干個門店的CEO——店長起草上報確定的。這就是便利店鼻祖7.11、服裝巨頭優衣庫的全球擴張的底層邏輯。
店長和店員，能否具備經營者的思維方式，是第一道門檻。
2、數據能否賦能，來自于一線能不能用數據指導經營
數據為新零售插上了效率的翅膀，最典型的例案就是盒馬鮮生了，盒馬鮮生靠強大的數據支持抓取消費者信息，讓3公理30分鐘配送得以實現。
但每個行業，對數據的應用是不同的，對于生鮮來說，30分鐘配送一定是極致體驗。而對于酒水行業，數據指導經營不在于配送的效率上（酒水是長保產品，消費者對配送時間的要求沒有那么剛性，而且長期用酒的消費者，后備箱通常都會備酒）。酒水行業數據的效率來自于對當地用戶需求的洞察上，由此來調整產品結構、促銷政策、品鑒設計等。酒水行業的消費，不同區域在價格帶、口感、場景消費上都存在很大差異，店長及店員是否能通過大數據抓取到這些消費痕記背后的差異，因此匹配更適銷的產品來提高SKU的效率、根據當地人群的偏好，來制定更有吸引力的促銷政策，由此做到千店千面，個性經營。
用數據指導經營，一直都是零售巨頭711和優衣庫的核心優勢之一，這兩家企業有一個共同的特征，每個門店的店長和店員都有自主的訂貨權限，他們的依據主要就是銷售數據的支撐。一線員工，最貼近顧客，是與顧客接觸最頻繁的界面，其獲取的顧客信息也就最為豐富和真實。
中國嬰童行業有一家新零售的標桿企業孩子王，其孕嬰顧問完全是根據用戶的數據情況（懷孕幾個月、孩子多大、是一胎還是二胎）等情況推送商品信息，從而實現單客價值的提升，平均客單值達到1224元，而同行業的平均客單值僅為200元。
數據是沒有溫度的，只有加上人的分析和服務，才會有價值。
3、差異化競爭來自于一線能否創造極致體驗和服務
零售連鎖模式，更多的是強調標準、強調管控、強調中高層領導的能力。
但是，白酒行業消費層面最大的改變，就是進入了消費者主權時代。在這個時代，消費者更理性、更要求好的購物體驗，當然也更缺乏忠誠。
所以對于新零售門店來講，已經不是一個簡單的賣貨場景，而是一個服務場景。酒水行業在服務的要求上，還要高于其它行業，特別是情感體驗，好的客情關系有時候能成為主導成交的關鍵因素，這也是很多經營良好的夫妻店的優勢。
這種與用戶強關系的建立，恰恰不是標準化所能做到的，是標準化之外的主觀能動性，筆者稱為靈動化。
每個門店都是一個區域范圍內的深耕，也一定是用戶的深度服務和鏈接。今天互聯網工具的出現，讓服務更隨時和便捷，但也對服務人員的意愿提出了很高的要求，“自愿、自發、自動”為顧客而存在，隨時在線，是服務的新要求。
另外一個要求，就是每一名一線人員，都應該是一名酒行業的產品專家，對每種酒的文化、產品特性都要了然于心。如此，才能給顧客提供充足的信息流，讓顧客找到購買的依據。前幾天，看了金東集團董事長吳向東對一壇好酒的產品介紹，非常精彩和打動人心。到門店層面，向消費者介紹產品是店員或店長，他們是否有同樣的專業度，并根據現實環境和消費者的情況靈活使用，才是關鍵。
遺憾的是， 筆者們在走訪中發現，目前新零售門店的一線人員，對產品的專業介紹，還差的很遠，甚至連白酒基本的香型還分不清楚。
新零售是在變化的商業環境中生長出來的新模式，行業并沒有儲備足夠的具有經營能力的一線人員，怎么辦？
以終為始，通過有效學習實現人才賦能
人才賦能來自兩個層面，一個是零售企業要真正有一批能夠指導門店運營的新零售經營人員；另一個就是培養大批具備經營思維和能力的門店一線人員。
全球目前贏利能力最強的便利店日本的7-11， 2500名的OFC（加盟店負責人員）對門店進行現場經營指導，即使今天通訊如此發達。每周二下午，7-11的社長鈴木敏文都求所有的OFC回東京總部開會，并親自出席，了解他們對門店經營的指導情況，而每名OFC都會被分配7—8家門店進行定向服務，以此來全方位指導門店運營。
現場經營指導顧問和店長培養的速度，真正決定了門店擴張的速度和經營的品質。對于新零售企業來說，每一家門店只是若干家的一個，但對于加盟商和投資者來說，每一個門店都是全部，門店的贏利和可持續運營才是根本。
很多企業，雖然對店長層面也有培訓，但沒有從戰略的高度確定“店長驅動”的零售模式，所以隨著門店數量的增加、大量店長群體的表現平庸、門店業績上不去，形成了虛胖型的成長企業。說白了就是沒有單店運營層面的扎實地基，零售連鎖是跑不出速度和規模的。
新的思維方式和能力的構建，最快的方式就是學習了。只有那些真正“上接戰略、下接績效”的學習，才真正有效。
前段時間在上海參加白酒行業的新零售論壇，幾位新零售企業負責人講完后，筆者的直接感受就是這個領域目前沒有真正的競爭對手，因為各家的商業模式都不一樣，而且每一種商業模式都在完善、迭代和落實中。所以，在酒業的新零售江湖里，位置最后由誰能真正將商業模式落實到門店的經營中，誰就是最后的王者。
從學習上講，雖然都是新零售，但每家企業的學習內容都不盡相同，讓一線人員深刻理解自己的商業模式，并按流量、轉化率、客單值、復購率這幾個維度拆解成真正的經營方法，學習到行動的轉化，并產生績效，才是核心。所以，單純從外面請幾個專家，講幾堂通用知識的課程，是很難實現這一目標的。
舉例來說，筆者給一家企業新零售板塊輸出學習體系，經過調研，筆者們發現這個行業商業模式的核心是能否為消費者提供科學營養的解決方案，而不是單純賣營養素給消費者。
由此，筆者在培訓中，就特別挑選了因專業服務提供解決方案而成功的零售案例，而沒有講7-11或優衣庫這樣的案例。通過這樣的案例，啟發大家找到屬于自己的商業模式，同時把大家統一在新零售的語境下。模式清晰后，筆者們針對這個模式的核心，持續培訓“如何打造爆品”、“會員制營銷”等適合于該公司新零售模式的基本要素，采用線上+線下結合的方式，保證每周都有內容輸出，每個月都有成果輸出，培訓完“如何打造爆品”，通過大量的討論和指導，屬于門店自己的爆品方案就已經出爐了，培訓完“會員制營銷”，屬于門店自己的會員體系就設計出來了，如此，一項項去落實。
愛因斯坦說過：什么是荒謬？持續不斷的用同樣的方法做同一件事情，但是期待獲得不同的結果，這就是荒謬。
新零售的商業邏輯與傳統零售的商業邏輯在經營上發生了改變，這就要求組織及組織成員有配套的能力，才能真正完成新零售經營的落地。畢竟，事由人成。如果組織不能實現思維方式和能力的轉型，新零售只能是鏡中花、水中月，看得見，摸不著。
酒業新零售，真正的較量就在一線人員的經營能力上。
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