文 | 郁璐 編 | 白晨
盒馬鮮生昆山吾悅廣場門店將閉店的消息在業內外不脛而走。背靠阿里這顆大樹，盒馬這個連鎖店品牌竟也遭遇了擴張路上的陣痛。這也讓我們將目光再次轉向線下連鎖店的發展前景探討上來。
但在業內，不僅有酒仙網在全國布局國際名酒城的大動作，還有阿里20億注資1919以及華致酒行上市等，無論是大商動向還是資本態度，無疑都宣示了酒類連鎖店發展勢頭正好。而這也讓不少傳統經銷商在轉型路上選擇了加盟或自建連鎖店，以彌補作為流通商無法直面消費者的短板。
不過，微酒記者在調研中發現：站在傳統經銷商的立場商，想要轉型做連鎖店并不容易；我們通過梳理那些在“逐夢”路上倒下的拓荒者的經歷，總結出轉型路上這些“坑”，以供后進者參考。
01
流通商加盟連鎖店，“三道難題”要解決
直面消費者服務，這是近年來廠商轉型的“共識”。而在這個風口之下，一向以批發為主的流通商在尋求轉型路上也瞄準了風頭正盛的連鎖店；流通商“變身”終端最直接的路就是加盟連鎖品牌；而且加盟連鎖店不僅能解決上游供應鏈的問題，還能為經銷商提供管理方案以及信息化后臺服務，這種“保姆式”服務也為經銷商節省了時間成本，成為很多經銷商轉型路上的熱門選項。那么，對于習慣了批發的流通型經銷商而言，轉型經營終端店又會是怎樣的光景？
案例——“試水”連鎖店加盟的文總
文總絕對算得上酒圈的一名老兵，而且還身兼“數職”：既是五糧液專賣店的老板，還是一家專做酒類批發商貿公司的操盤手。就在去年，文總也開始“試水”酒類連鎖店，加盟了業內某知名的酒類連鎖品牌。
“從流通渠道延伸到零售端，直接加盟連鎖是一個不錯的選擇。”在文總的判斷里，“現在的傳統流通商已經遇到瓶頸，團購客戶流失，煙酒渠道網絡抓得不牢，開連鎖店至少算得上是渠道的補充。”
正是基于“未雨綢繆”的想法，文總去年在業務拓展方向上就選擇了酒類連鎖加盟商。文總說：“花了100多萬，我覺得兩年左右就能盈利。”
干了一年之后，文總發現：做慣了批發模式的流通商，現在轉型去做連鎖店并沒有想的那么簡單。
剖析——流通商加盟連鎖店難在何處？
文總只是眾多流通商在轉型路上選擇了連鎖店的一個縮影，從他這一年的“試水”經歷和經驗中，微酒記者總結出了他們面前還有三道難題待解決。
第一道難題就是思路轉變難。零售型終端是直接服務消費者，需要耗費大量的時間、精力去經營，屬慢工出細活；而習慣了做批發的經銷商過去主要服務煙酒店類終端，貨一到，一個電話或一個朋友圈就把貨分下去了，屬短平快型。所以，傳統商要轉型做連鎖，首先是經營思路上的轉變。
第二道難題是核心消費群體開發困難。連鎖店主要干的是服務消費者，但現在一方面線上獲客有限，而線下僅靠即興、低頻、低客單價的零售是不可能實現運轉的。所以，流通商在開連鎖店之后第一要務就是要拓展核心消費者，即團購客戶。但這對于沒有直面消費者經驗的流通商來說并非易事兒。
對此，文總還算了一筆賬：如果一個店要實現盈利需找到30個年消費10萬元的團購客戶。但難點是這類團購客戶基本上都有固定的酒水供應商；而且，作為一個“后來者”，即使是產品品類豐富的連鎖商，但想要“挖墻腳”也是很難的。顯然，一個流通商，如果沒有團購客戶資源的積累，想要轉型連鎖商就會較難打開局面。
第三道難題就是產品價格無明顯優勢。就目前來看，全國性連鎖店已經與大型商超、電商平臺一樣，成為了上游強勢品牌的價格標桿，這一點文總深有體會：“上游廠家會不時到連鎖門店暗訪，探尋產品價格是否符合廠家要求。”這樣一來，連鎖門店雖然在保真方面更有口碑，但在價格方面，與煙酒店比起來，也就沒有了明顯的優勢。
02
傳統商轉型玩連鎖，“三大瓶頸”待突破
在轉型路上，除了加盟已有的連鎖品牌外，還有經銷商選擇了“困難模式”——自己投入經營連鎖店。
案例——自己玩過連鎖店的王總和浩總
在研究經銷商轉型做連鎖店過程中，微酒記者采訪到了兩位“敢吃螃蟹”的親歷者：
第一位是在武漢市場的王總，他早在2013年就瞄準了酒類連鎖店這條路，并成立了自己的連鎖品牌公司。
在創業初期，王總“高歌猛進”，很快在武漢市場開了近40家連鎖店。在服務方面，打出了“30分鐘送達”的口號；而在流量獲取方面，自主研發了APP，還設置了會員積分制；在團隊激勵方面，設立了店長股份制度......可以說，王總將能想的法都玩了一遍，不過門店盈利始終是道難題；目前，王總的連鎖店還剩下8家。
第二位是長沙市場的浩總，也是同王總一樣很早就瞄準了連鎖店經營，并在長沙市場陸續開了5家店。
從線上商城建設到會員積分制引流都玩過了，不過仍未找到解決門店盈利的方法，最終遺憾出局。
“連鎖門店需要經銷商有固定資產投入，如果開店數量達不到，就無法形成規模，就談不上連鎖品牌效應，難以和其他對手競爭。”浩總敗下陣來的首要原因就是投入和產出差距過大，導致無法支撐門店的經營。
經歷過了這些，王總和浩總都由衷感慨：“如果沒有雄厚的資本，經銷商轉型不要選擇自己做連鎖店。”
剖析——傳統商開連鎖店的“三大瓶頸”
連鎖店是有盈利周期的，需要經銷商的持續投入。成本高、資金占用大導致門店盈利難，成了王總和浩總們在連鎖路上還沒有解開的“死結”。其實，除了需要重資產投入外，微酒記者還總結出傳統經銷商轉型連鎖店經營過程中遇到的“三大瓶頸”。
第一，管理的專業化程度不夠，人才缺失。
連鎖店的管理比一般流通或零售要更加復雜，專業化的管理人才更是可遇而不可求；但是要擴張開店，就必須要有專業化的團隊和人才激勵制度相匹配。
在王總的開店經歷中，他就發現：店長對連鎖門店業績影響很大，在關閉的門店中，很大一部分都是因為店長管理不專業造成的。
不僅如此，連鎖店需要有效的運營管理系統，如促銷手段、后臺配置以及信息化的運營，這對經銷商來講，不僅是成本問題，更是轉向系統化、專業化管理的瓶頸。
第二是門店的體驗與服務不具有競爭優勢。
在上述案例中，王總的連鎖店賣點是“及時送達”的體驗，而浩總則強調品牌保真，再加上會員積分享受附加服務，但這些體驗和服務綜合起來還是拼不過名煙名酒店。現在大客戶只需要一個電話，煙酒店老板就能親自立馬送貨上門。
第三是產品利潤低，大客戶開發難。
不管是線上下單還是線下進店購買，消費者自主購買的產品85%以上是常規的暢銷品；如果再除去送貨成本，這些產品的利潤大多在10%以內。而且和加盟連鎖的經銷商一樣，自主經營連鎖店同樣面臨團購客戶開發難的問題；即使是有團購客戶資源積累的經銷商想要擴張門店的話也必須進一步拓展大客戶。
綜上所述，在資金壓力之外，轉型連鎖商過程中還面臨上述三大瓶頸，這導致很多很想吃肉而入坑的經銷商最終敗下陣來。
03
傳統商“入坑”連鎖店還能否“解套”？專家來支招
可以說，在傳統經銷商逐夢連鎖店這條路上已有不少拓荒者敗下陣來，不過仍有不少經銷商認為連鎖店是正確的轉型之路：專業化、品牌化的酒類連鎖店在將來會擊敗目前最大的競爭對手——名煙名酒店。
不過，面對盈利周期長、管理更復雜的連鎖店，“入坑”的經銷商們又該如何通過正確的運營策略去挖掘消費需求，提升盈利能力了？
微酒記者通過采訪多位酒類連鎖方面的專家，總結出連鎖店要突破的三個關鍵點在：傳統的零售、團購和線上客流。
首先，傳統的零售、連鎖店可以截流商超、電商；
其次，團購是連鎖店必須攻克的，雖然目前連鎖店都面臨團購客戶開發困難的局面，但有經銷商稱可以將盈利周期拉長一點，給開發團購客戶時間；
再次，線上的訂單則更多的需要線下門店提供優質便利的服務與體驗來支撐，線上線下的結合，方能獲得最大的客流量。
其實，目前行業內并沒有尋找的酒類連鎖盈利的絕對解決路徑，幾乎都處在探索階段，重心放在提升單店的盈利上。有經銷商稱，“酒類連鎖門店在本地幾乎都已盈利，我們做連鎖未嘗不可。”
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