50億的銷售額，能讓金徽酒進入中國白酒第二梯隊，所以金徽酒“吃透”甘肅白酒市場，“做大”西北白酒市場關乎全局。
文 | 云酒團隊
剛剛邁進2018年門檻，金徽酒正在釋放戰略布局全年的強烈信號：不忘初心，尋找新動能。
金徽酒股份有限公司董事長周志剛表示，金徽酒將繼續以“立足甘肅、發展西北，實現可持續增長”為企業發展基石，做深做透甘肅根據地市場的同時，有序推進“西北化”戰略。
此外，云酒頭條從金徽酒也獲悉，金徽酒正擁抱行業新變化，推行“二次調整”，對營銷、考核等進行了一系列“變革”，以激發企業新動能。
不忘初心，向55億甘肅市場和300億西北市場要增量
在行業復蘇的新常態下，區域性白酒企業紛紛加大了全國化力度，甚至開始謀劃跨區域并購與渠道合作。對于金徽酒來講，如果加速全國化步伐，可謂具有“先天優勢”：既有上市公司的融資優勢，又有“西北王”的根據地優勢。此外，金徽酒幾乎每年都要接待幾十家來自全國各地甚至海外的調研、考察隊伍，對于其開展全國化也有幫助。
周志剛強調，金徽酒的發展戰略仍是立足甘肅、發展西北，從而實現可持續增長，“要走出甘肅，首先要把甘肅做透，要走向全國，首先要把西北做透。”
從周志剛的觀點我們不難發現，金徽酒不是不做全國化，而是不做“表面文章”的全國化，要做的是有序、可持續的全國化。那么，企業發展的增量從何而來？金徽酒看準的正是甘肅和西北市場的巨大存量。周志剛表示，甘肅市場的白酒的容量在55億左右，而金徽酒去年在省內的銷售額是12億，占有率不足25%，因此省內提升空間還很大，而從西北白酒市場來看則有約300億多的容量。
按照周志剛的規劃，金徽酒必須在甘肅白酒市場做到50%的占有率，也就是在省內實現25億左右的銷售額。同時，放眼整個西北市場，即便做到50個億，也只占其中的17%，但50億的銷售額，卻能讓金徽酒進入中國白酒第二梯隊，所以金徽酒“吃透”甘肅白酒市場，“做大”西北白酒市場足以支撐企業的發展。
實際上，金徽酒走的始終是“穩健經營，有序擴張”的道路，不輕易擴張市場、不盲目招商、不做開發產品，而是聚焦大西北，連續9年下沉至縣級市場召開年度巡回萬商答謝會，同時以“吃西北菜，喝金徽酒”、民間品酒師、掃碼中紅包、酒店抽獎、謝師宴等活動大力推動有效動銷。
金徽酒躬耕“大西北”，看到的不是短期內一城一地的得失，而是矚目長遠，繪就的是百年企業的宏圖，更顯金徽酒的獨特發展智慧。
匯聚新動能，
二次創業撐起“新天地”
從2006年亞特入主，至2016年成功上市，金徽酒實現從8000多萬營收到12.77億的飛躍。回顧10年長跑，金徽酒在每個階段都有獨特的“動能”。
年銷售8000萬的時候，金徽酒想著“要活著、要對近千戶員工家庭負責、要對供應商、經銷商負責”，以人為本的“獲得感”是金徽酒本階段的“動能”；
年銷售1億的時候，金徽酒籌劃“突破10億銷售關口、成為甘肅白酒領導品牌”，發展是金徽酒這一階段激活上下活力的“動能”；
年銷售10億的時候，金徽酒尋求“登陸A股資本市場，使公司運營更加陽光、業務發展更加穩健”，資本成為金徽酒這一階段崛起的“動能”。
登陸A股資本市場后，金徽酒進入“新狀態”，白酒行業也進入了“新常態”，要想以新的“金徽速度”發展，必須要“有中生新”，金徽酒為此提出“二次創業，成為西北地區強勢品牌”匯聚“新動能”。
釋放制度的能量是保持最大“動能”的保證。金徽酒“二次創業”依托嚴格規范的制度化建設，實行全面預算管理和內部模擬市場化管理，有效調動全員增收節支的積極，同時積極推行“二線部門”的職能轉變，從過去單一管理職能向“管理+服務”雙職能轉變，轉向為生產、銷售及業務上下游提供服務。
有了好的制度，更要有“鐵軍”般的隊伍。為此，金徽酒在打通員工晉升通道，并提供在國內外高校學習提升機遇的基礎上，根據地區和職能的不同來執行不同的標準，分為月度、半年度、年度考核。考核堅持“公開公平公正和優勝劣汰”的原則，每年淘汰在考核排名靠后的員工，用“激勵+危機”提升了團隊的戰斗力。
行業新常態帶來的是行業性的機遇，無論是行業性受惠于消費升級帶來的全部企業增長的“大鍋飯”效應，還是名酒企業引領行業復興的“領頭雁”效應，金徽酒顯然看到的是更大的“新天地”，“二次創業”的“新動能”是其彎道超車的根本動力。
市場“蹄疾步穩”，金徽酒以“規定動作”落一子而活全盤
經銷商上門主動要求合作，對于很多企業來講都是“求之不得”，然而在金徽酒，卻要經過一番考察才能決定是否與經銷商合作。這與金徽酒招商的“規定動作”有關：只有在已經確定的招商范圍、只有和金徽酒有一樣理念以及對應能力的經銷商，金徽酒才可能下放代理權；經銷商獲得代理權之后，如果跟不上金徽酒的市場步伐，同樣會被淘汰。
對于金徽酒來講，“新動能”是企業發展的“推力”，市場層面“蹄疾步穩”的“規定動作”則是其“拉力”——主動限速不是“高速發展”不安全，而是要確保市場的可持續性，真正實現“落一子而活全盤”。
市場層面的“規定動作”在招商層面“招一個商都是盤活本地市場”，更在于市場渠道管理。為了嚴控渠道壓貨，金徽酒通過“金網工程”充分了解各區域市場情況，制定月度安全庫存標準，每月采取大區人員進行渠道庫存自盤和市場人員復盤相結合的檢查方式。渠道活動開展嚴禁大戶囤貨，積極發展小戶，確保市場價格體系穩定，同時保證了廣大渠道盈利能力，維護了市場穩定。
按照這一要求，經銷商庫存高于“紅線”，即使打款也不發貨，大區經理考核按照實際動銷計算，如果動銷不好甚至會出現業績為負的情況。如此一來，每一瓶出廠的酒都被消費者喝下去，而不是躺在經銷商倉庫，避免了渠道壓貨，又從側面支撐了控量挺價之策，用動銷盤活了市場活力，真正讓經銷商有錢賺。
產品是承載市場競爭的根本載體。金徽酒的產品力也進行了“規定動作”。一方面，通過國家、省市級專業技術研發團隊，西北最大的白酒釀造車間、“固態發酵物聯網監控系統”等新技術建設，提高產品品質，優化產品結構，另一方面則不斷擴大金徽品牌影響力，讓“綠色金徽”、“正能量”等形象深入人心，讓消費者把金徽酒與特定的品牌形象畫上等號，通過形象占位為未來市場全盤發力提供支撐。
對于金徽酒，“規定動作”還很多，每一步的動作都是得之全盤、謀之長遠的重要組成部分。實際上，金徽酒無論是“不忘初心”深耕甘肅和西北市場，還是“二次創業”尋找新動能，根本的目標都是“蛻變”，而一旦積蓄了足夠能量之后，金徽酒的發展勢必更上新臺階，屆時周志剛下的一盤大棋才會逐漸清晰——正如金徽酒上市之前，很多人并不關注金徽酒的一舉一動，而等到一飛沖天的時候，金徽早已蛻變。
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