文 | 張 強
在一個完全陌生的市場，從零開始到進入同類產品第一梯隊，需要多長時間？
丹泉用市場實操給出了它的答案——1年。
2021年9月份，丹泉洞藏30在嘉興上市發布，面對疫情的巨大影響，短短一年時間，丹泉洞藏30成功躋身嘉興高端醬酒第一梯隊。
丹泉洞藏30不僅在一個市場實現從“0”到“1”的巨大成功，并且扎根深入，發展勢頭迅猛。
在醬酒非核心區，丹泉洞藏30又是怎么做到如此出類拔萃的呢？
為此，微酒記者對丹泉在嘉興經銷商浙江柒泉工貿有限公司董事長吳一伏進行了專訪，對丹泉的市場打造策略及過程進行了深度的了解。
01
確認過眼神，都是“長期主義”的人！
嘉興，一座紅色基因浸潤的城市，紅色基因是嘉興敢當排頭兵、勇立潮頭的底氣和魄力。
嘉興的另一個身份，則是世界互聯網大會永久舉辦地，信息化、數字化、智能化讓嘉興融入互聯網發展浪潮。
初見浙江柒泉董事長吳一伏，就如看到了這兩種精神的交匯，有南湖紅船敢拼敢闖的精神，又有浙商的睿智和創新。
從業30年，吳一伏可謂是見證了中國酒業的高低起伏。
從80年代國營糖酒公司專賣體制，到90年代酒類專賣體制與酒類定價的放開。
從酒類大流通時代到酒店盤中盤、團購盤中盤，再到控盤分利的時代。
從清香的輝煌到濃香的鼎盛，再到如今醬香的崛起，中國白酒品類的發展與變化讓吳一伏深有感觸。
這些經歷也讓吳一伏對品牌選擇，有著自己獨特的想法。
“浙江柒泉從一開始的定位，就是只做品牌性產品，只做長期型產品。”吳一伏告訴微酒記者。
因此，在浙江柒泉運營的品牌中，有茅臺、丹泉、五糧液、瀘州老窖、習酒、青花郎、張裕、奔富、威龍、會稽山、塔牌、百威等品牌。
一個年銷售過10億的大商，為何會選擇丹泉這樣的品牌？
“沒有去丹泉之前，我對丹泉是沒有認知的，在到丹泉酒廠后，第一眼是震撼的，它有一種精神深深打動了我，這種精神我后來總結為長期主義。”吳一伏解釋說。
他表示，丹泉從2003年起，選擇高成本資源前置性的投入，以時間換空間，累計投入近50億，來提升產能和產品品質，這是白酒行業第一家。
這還是在醬酒沒有火爆的歲月中，就敢如此大手筆去投入，這說明丹泉看好醬酒行業，丹泉想把醬酒行業做好。
浙江柒泉做了30年的酒水生意，什么樣的企業我們都見過，丹泉是我最佩服的企業。秉承“長期主義”信念的我們，看到了擁有“長期主義”的丹泉，我們愿意追隨這樣的企業發展。
白酒是一個傳統的產業，有歷史、有文化的企業不勝枚舉，代理什么樣的品牌能夠在競爭中勝出？
2003年，丹泉在廣西率先開啟活性洞藏，便占領了先機。
來自世界長壽之鄉的丹泉醬酒，做洞藏有著天然的優勢。
13.3萬平方米洞天酒海，是世界最大天然藏酒洞，恒溫、恒濕、恒風、恒氧的天然絕佳環境，造就舉世無雙的活性洞藏，也讓丹泉酒形成了柔雅醇厚的突出個性。
洞藏是丹泉堅持大規模高品質戰略的落地，也鍛造與打磨了極致的產品力。把優質醬酒經過洞藏，進一步提升白酒品質，當產品占領了品質高地，且市場上沒有同類產品可以替代你的時候，產品的護城河就出現了。
先行一步意味著領先，步步為營、踏踏實實才能讓企業走得更快、更穩。
與丹泉的合作另一個原因，就是在丹泉的身上，我們能夠看到一個尊重經銷商、尊重市場、尊重消費者的企業身影。
商業的本質是產品、服務和利他精神，企業既要站在自身的角度，也要站在經銷商的角度，更重要的是站在消費者的角度。丹泉能夠做到這一點很難能可貴。
02
嘉興市場“三部曲”，丹泉奏出新樂章！
浙江雖然經濟水平好、消費水平高，但醬酒氛圍與基礎很少，除了茅臺，其他醬酒消費者根本不認可。
丹泉到嘉興的第一個問題就是，一個新品牌如何讓打開市場？
正式啟動丹泉在嘉興的市場后，浙江柒泉做了三件事情：
一是對當地市場情況進行了調研，包括終端數量、重點企業、消費特性、消費場景、價格帶情況等多個方面。
他們發現在嘉興也有很多醬香新品牌，但是多做300-500元價格帶，基于品質與品牌的自信，他們進行了“更高端的醬酒”的品牌形象定位。
這樣的定位，一方面對于渠道而言有更大的利潤空間，另一方面在消費者當中能夠逐步打造出“喝丹泉洞藏30更有面子”的品牌認知。
二是成立專門的事業部，搭建“平臺”+“品牌”+“核心聯盟體”的營銷模式，以共創、共擔、共享的精神，一起做大做強丹泉洞藏30產品。
“讓專業人做專業的事，讓資源得到充分釋放，格局多大，生意空間就有多大。”對于這樣設計，吳一伏這樣說到。
第三是選取精準的渠道，進行市場進攻。
對于高端酒來說，團購是離消費者最近的一個渠道，這個渠道可以讓丹泉更直接的跟嘉興的高端消費者進行面對面的溝通。
然而這也意味著，團購是高端酒品牌競爭最為激烈的渠道。
一方面，丹泉在嘉興開展“聯盟行動”，增添了名煙名酒店的終端營影響力。另一方面，“名酒進名企”，拉動核心消費群體，實現品牌與消費的雙動銷。
浙江柒泉所積累的市場判斷力和市場運作能力，完全在丹泉身上得以體現，這一年丹泉洞藏30做到300家網點，200多家企業。
03
反向操作，丹泉闖出新路子！
“與丹泉合作，最大的收獲就是，丹泉教會了我們從經營型團隊到服務型團隊的轉變。”吳一伏認真的說到。
如果簡單的按照傳統名酒的打法，丹泉洞藏30就很難超越競爭對手。我們和競品比，但凡一樣的要么不做，要么少做，但凡不一樣的要多做。
多做的結果，就是在高端醬酒的領域里，丹泉洞藏30年在嘉興默默的做到了諸多的引領與創新。
有好產品、有真實的洞藏，但在吳一伏看來，這還不夠！
好的產品是基石，而真正敲開消費者心門的是能不斷給到驚喜的服務和品牌價值的不斷提升。
高端醬酒的丹泉洞藏30，需要和嘉興的高端群體建立更深層次的聯系。
“所有的開放C端策略，都是淺聯系，要想做到更深層次的聯系，就要是封閉的C端策略。”吳一伏解釋說。
▲浙江柒泉工貿有限公司董事長 吳一伏
為了構建深層次的聯系，丹泉洞藏30在區域內選擇300名核心高端群體，成立一個會員組織，并在丹泉事業部的組織架構下，成立專門的服務部，配備專業的人員來系統的服務這300人。
根據每個核心消費者的喜好，制定差異化的營銷策略，拋去以往以品鑒為主的形式。
我們團購渠道所有的資源，通過不同的形式，投其所好的用到這300人中，這300人高端白酒消費也全部是丹泉洞藏30。
就這樣，我們帶動客戶，客戶帶動他的朋友，不同圈子產生聯動，形成“漣漪”效應。
傳統的名酒在渠道往往采取封閉式的管理，給予核心終端更高的利潤空間，大終端與中小終端就形成了不同的價差。
“大一點的終端，資源被所有品牌盯著，能夠貢獻給單一品牌的資源很有限，封閉式終端管理，等同于就把中小終端給屏蔽出去，不利于品牌的發展。”吳一伏說到。
丹泉洞藏30在嘉興就采取了開放式渠道管理，所有的渠道，統一價格，統一供貨，匹配同樣的資源。
“過去一年，我們初步統計，中小終端賣出去的貨要高于大終端，產品能見度、終端口碑都高于競品，我們這次嘗試帶來不一樣的變化。”吳一伏高興的說。
在群雄環伺的嘉興市場，丹泉獨辟蹊徑，走出了自己的精彩之路。關于丹泉在嘉興的發展，放大到整個行業，我們看到丹泉在嘉興的模式帶來的啟示：專注品質、做足體驗、打造差異化營銷，隨著時間的延續，將必然爆發出更大的能量。
