在產量盤同比基本持平的基礎上,行業正通過推動品牌利益價值升維,完成高端化產品的戰略定位、導入和培育來推進產品結構提升······
翻開2021年中國白酒行業成績單,國內白酒規模以上企業產量完成716萬千升,同比下降0.60%;營收共計6033億元,同比增長18.60%;總利潤額1702億元,同比增長33%。
可以看出,在產量盤同比基本持平的基礎上,行業正通過推動品牌利益價值升維,完成高端化產品的戰略定位、導入和培育來推進產品結構提升。
酒企發展已從銷量導向轉向利潤導向
隨著結構提升進程的不斷深化,“從量到質”的第三階段演變正在顯現。因為,就已初步完成結構提升調整的企業而言,在自身品牌高勢能、結構升級完成進入大發展的前提下,勢必要有各種配套的品牌傳播和營銷動作進行投入落地,而這會產生大量的費用。以河北名酒衡水老白干為例,2019年共舉辦超5100場高端品鑒,27300場宴席,贊助了近70場會議,僅銷售費用支出就突破10億元。而同期該公司營收為40億元,凈利潤為4.04億元。
因此,隨著產品結構升級進程的不斷深入,一方面要求企業的營收規模持續增長,做大盤量和塊面;另一方面,為解決傳播費用和銷售費用的兩座大山對企業的壓力,對企業在利潤獲取能力上提出了更高的要求。
為什么我們要堅持“利潤導向”?一方面,高利潤表現可以為企業打造一份優秀的業績成績單,提高品牌的綜合表現,提振市場和公司投資方的信心;另一方面,可以負擔不斷增加的成本和費用支出,為企業的持續發展提供強大的造血能力。
所以,我們不難看出,行業結構提升的方向也逐漸從最開始的重產能產量1.0模式,和現在以營收為導向的2.0模式,逐漸向以利潤為導向的3.0模式過渡。
“戰略+市場+傳播+消費”
推進企業走向利潤導向
充分認識當下趨勢變革,并據此制訂指導性發展規劃。
清代陳澹然《寤言》·卷二《遷都建藩議》中說過:“不謀萬世者,不足謀一時;不謀全局者,不足謀一域”,引申到此文中的意思就是:當前戰略的推進是根據事先制訂的發展規劃分步執行的。企業應以敏銳的洞察力和縱觀全局的分析,充分認識到結構提升的本質,規劃不同階段的發展方向。
但根據筆者的了解,很多企業都沒有制訂年度規劃和中長期發展規劃的習慣,這是十分危險的。一套富有方向性、客觀性、指導性的中長期戰略規劃,直接劃定了企業來年乃至未來十年的發展方向,并根據行業和市場的變化制訂符合當下趨勢,有針對性的戰略經營規劃,對企業來說性命攸關。
保證大本營市場和核心市場消費結構高度。
除了全國性品牌外,對于省酒乃至區域型酒企來說,企業所在的大本營市場及其輻射的周邊核心市場具有強大的品牌滲透力和忠誠度,一般來說可以貢獻50%以上的銷量。筆者認為,優勢市場具有優秀的市場基礎,對品牌的忠誠度使其同時具備品牌嘗新和溢價接受兩大優勢,應首先推進產品結構提升。
在具體路徑上來看,一方面,應最大限度強化傳播,以空中形式為主的傳播形式高頻次、高密度覆蓋,通過搶占消費者的心智和眼球,保持極高的品牌勢能,防止外來品牌滲透,同時宣傳企業中高檔產品;另一方面,通過多渠道、多品系擴量,再通過政商、圈層帶動,營造一個不斷向上的消費提升氛圍,推進產品結構提升。
利用SBC模式強化宣貫產品價值點及消費利益。
雖然產品結構的提升直接表現在產品價格層面,但究其本質,還是內在價值的提升,以及如何傳達這個價值概念。通俗來說就是要明確告知消費者“為什么要多花錢”。
所以,為了徹底打通這個利益告知流程,將產品利益點快速高效地到達消費端,企業要在以往B+C的渠道模式上做出升級,選擇“SBC模式”,即“傳播+渠道+消費者”三盤聯動,以傳播下沉為抓手對消費端進行賦能,追求品牌+市場同步綜合提升。
這里的S代表spread,意為傳播。白酒企業應根據自身條件、資源持有情況,先對企業品牌資產進行深度梳理,重新定位品牌傳播利益點和溢價點,并通過空中傳播高舉高打和品質表達透明化兩種形式進行傳播落地。
關于高舉高打,以上海貴酒為例,通過入選CCTV《大國品牌》并獨家冠名2022年《大國品牌》,持續提升品牌影響力,先期建立了雄厚的品牌勢能;與此同時,通過拍攝《貴人貴友,喝上海貴酒》為主題的的品牌故事片,塑造了上海貴酒“一人一改變,一瓶一世界”的品牌內涵與形象。在品牌落地層面,圍繞“貴在「友」時”“貴在「友」你”“貴在「友」聚”三大主題發起立體的線上線下活動,最終構建“上中下”三層立體式的品牌發展體系,對產品溢價點和定位進行消費者告知。
再來看看品質表達透明化,這一模式通常適合富有品牌歷史傳承和文化底蘊的企業采用,最典型的如四川郎酒。3月28日,郎酒發布《郎酒醬香型白酒企業內控準則》,用六大章節、115項企業標準,從釀制到上市的每一個環節,對生產全過程都進行了規范。這與中國乳企向下制訂的“偷工減料”的行標正相反,基于這套自我加壓、自我約束的高規格行標,將現在醬酒行業傳播的“產地、產區、產能”的“三產”概念進行了基于標準化層面的升維,把利益點簡化成讓消費者都能看懂的形式呈現,對支持產品結構提升的品牌利益點進行了強化。
強化消費端推薦引導,實現“跳板式”消費升級。
大部分消費者對產品的理解沒有企業自身全面。接上文的SBC模式推行后,終端同時具有品牌滲透力和利益點認識,此時可以主動對消費者進行消費選擇,在氛圍營造、渠道促銷、消費者拉動三方面切入,對品類中的中高檔產品消費選擇進行有意識的引導,可以自C端對產品結構提升產生直接作用。
以筆者對古井品牌的調研為例,一年前,煙酒店的古井易拉寶宣傳的還是以古5、古8為主,現在已全部換成了古20易拉寶,并特別對古20、古16兩個大單品讓利促銷的基礎上,再進行“掃碼紅包+回收瓶蓋”的雙重消費者拉動,從消費端有力地引導了從古8到古16、古20的新一輪結構提升。
綜上所述,在全行業進行結構提升的大環境下,如何選擇一條屬于自己的提升路徑,是企業管理層的重要使命。讀懂行業發展趨勢,結合企業自身現狀,吃透模式背后的邏輯,才能在行業發展的大潮中“笑傲江湖”。(作者系華策咨詢高級咨詢師)