文| WBO 肖競
從2000年開始在昆山代理張裕葡萄酒，昆山新金馬貿易有限公司董事長項明和張裕一起走過了17個年頭。
對于張裕解百納這款中國市場最大的葡萄酒單品，項明有深深的感觸：從簡單的代理商到市場極度扁平化再到“一地一商”，不同時代背景下的張裕解百納，有太多說不完的故事。
至少有一點可以肯定：那幾年張裕解百納在昆山市場接近7、8家代理商，到2017年市場交給新金馬獨家代理，張裕解百納的經銷體系和價格體系正逐漸有序和回歸正軌，截止2017年9月，新金馬解百納的銷售額同比增長四倍，昆山市場解百納總的銷售額同比也增長50%以上。
“做生意，還是要著眼趨勢和未來”
“2003年，張裕解百納在葡萄酒市場上獨樹一幟，開創了國產葡萄酒的高品質時代。”項明回憶說，張裕解百納酒質很好，但價格高，心里沒底，這個產品到底接不接呢？
“猶豫的時候，我想到了消費升級的大環境，做生意，還是要著眼趨勢和未來。后來，隨著張裕解百納的騰飛，證明我選擇是正確的。” 項明稱，從2000年開始，掌控終端就掌控銷量。
2012年以后，隨著三公消費限制的深入，葡萄酒市場也進入了深度調整期，項明開始嘗試商務團購和宴會營銷。但是，調整期的市場，也有了一些微妙的變化。
從不陳列、不出樣到重點陳列、整柜陳列
“張裕解百納最為扁平化的2010年，在昆山這樣一個縣級市場都有8家代理商，大家相互殺價，可以說全部沒有利潤。不僅僅代理商沒有利潤，二批和終端也沒有合理利潤。終端的態度就是不陳列，不出樣，消費者點名要張裕解百納我就賣給你。” 項明稱，大家都把解百納當成沒利潤的流量產品，沒有人愿意去主推。
2016年，在感覺到市場、價格層面出現了一些問題后，張裕痛定思痛著手進行了一次戰略性調整：從極度扁平化到一地一商、一夫一妻制。
“對于張裕而言，大刀闊斧減少經銷商，短時間肯定會影響銷量，但是對于市場而言，因為有了明確的地盤，回歸了正軌，長線來看肯定是好事，我們也衷心張裕對新金馬的信任。”項明稱。
曾經不陳列、不出樣的煙酒店終端，經過新金馬對價格體系的重塑，以及對煙酒店傾斜的市場費用支持，目前昆山大約500家煙酒店又重新把張裕解百納擺放到了重要的位置，一些煙酒店甚至進行了專柜陳列。
建分銷，確地盤，保利潤
項明稱：“當然，終端加大陳列力度一定程度上也是一批商給力，新金馬成為張裕解百納昆山獨家代理商后，第一步就是確定一批商（核心分經銷商）的地盤，確定一批商樹立價格標桿的責任。至于一批地盤內的終端網點（二批），都由新金馬直控和維護。”
項明告訴WBO：核心經銷商也鼓勵我們業務員去他們區域開發二批和網點，因為終端網點都是直接找核心經銷商拿貨，新金馬業務員只負責終端維護。核心經銷商必須做好價格標桿，大部分核心經銷商有自己的酒行和門店，一般是各個鄉鎮生意最好的門店，他們對于零售價格的維護，是有標桿價值的。
對于核心經銷商而言，他們最主要功能其實是配送和價格標桿，而且有穩定利潤，對張裕解百納的忠誠度就越來越高了。
直投“1.5批”
“和其他經銷商不同的是，新金馬把終端直接定義為1.5批，為什么呢？”項明反問道。
“就是因為新金馬離終端更近，一批旗下的500家煙酒行，都是由新金馬直接投入和維護。公司的所有市場陳列、促銷費用，也是直接向終端傾斜。” 項明稱，所以我們親切稱之為1.5批。
張裕解百納各種促銷政策和陳列政策，我們不會交給核心經銷商去分發，而是直接和1.5批（煙酒行）結算，盡量讓每一分錢都花在拉動消費的層面。
新金馬對于1.5批的管理，不僅僅是市場費用的投入，更有著嚴格的價格、竄貨管理。
“新金馬為此定制了400多枚印章，每一瓶發往1.5批的張裕解百納，都會蓋上一個專屬印章，你必須是在自己區域銷售。如果發生跨區域銷售，這個專屬印章就能識別出來是哪個1.5批的酒。對于張裕公司嚴格的竄貨管理政策，新金馬執行起來絲毫不打折扣。” 項明稱。
“我感覺中國葡萄酒市場已經進入消費主權時代，我們的每一分市場投入都會盡量花在與消費者見面、消費者開瓶上，誰離消費者的心最近，誰成功的可能性就越大。”項明告訴WBO，我也相信，通過這次市場調整，張裕解百納已經走進了下一個時代，更大的突破指日可待。
